사업계획 수립의 의의와 활용
회사의 매년 또는 3개월, 상황에 따라서는 월 단위로 사업계획을 전 부서에서 작성되어 보고하고 마지막 조정·검토 단계를 거쳐 확정된다. 연간사업계획은‘사업계획 수립지침’이 통보된 후 각 부서별로 수립되어 총괄·담당 단위의 자체 심의·조정 및 경영관리부의 검토를 거쳐 경영 최고 책임자에게 보고되고 총괄 별 최종심의·조정이 있은 후 전사 사업계획이 확정되게 된다. 사업계획 수립 과정에서 알아야 할 사항들을 정리해보면
첫째, 연간사업계획 수립의 필요성의 이해
사업계획 수립을 귀찮고 피곤한 일로 생각하거나 비용을 뽑아보는 일 정도로 생각하는 경향이 있다. 그러나 이는 연간사업계획 수립의 필요성과 목적을 정확히 인식하지 못했기 때문에 생긴다. 사업계획은 미래에 대한 계획이다. 불확실한 환경을 분석하고 예측하여 나가야 할 방향을 정립하는 것이다. 이를 통해 기업은 경영목표를 과학적이고 합리적으로 설정할 수 있고 각 부문의 제반 활동을 종합적으로 검토·조정할 수 있다. 기업의 전 구성원이 사업계획 수립에 참여함으로써 경영방침과 목표를 명확히 인식하고 환경변화에 능동적으로 대처하면 계획적으로 업무를 수행 할 수 있다.
부문 간 사업계획을 검토·조정하는 과정에서 상호 이해하고 전체를 인식할 수 있게 됨은 물론 최고 경영진에게 부문의 의사를 전달하고 포부를 밝힐 수 있는 계기가 되기도 한다. 사업이 집행된 후에는 평가의 기준이 되고 성과측정의 도구가 된다. 문제는 이러한 취지를 충분히 인식하지 못하고 통제의 수단으로만 오해하고 소극적으로 임하는 데 있나 모든 문제를 계획적으로 생각하고 실천하며 계획에 입각하여 평가 반성하는 일은 숙달이 되지 않으면 일의 방해가 될 수 있다. 그러나 숙달이 되면 편하고 능률적이며 목표달성을 위해 효과적인 방법이다
연간사업계획은 업무계획과 예산편성으로 구성되는데 기업의 경영목표달성을 위한 제반 활동계획이 업무계획이고 이에 소요되는 자원을 배분하는 것이 예산편성이다. 그러나 업무수행 수단으로 예산만능주의에 빠져서는 안 된다.
심지어 과거에는 비용은 여직원이, 투자는 대리가, 인원은 과장이, 업무계획은 부장이 하는 예가 있는데 이는 연간사업계획 수립의 취지와 목적을 바르게 이해하지 못한 데서 비롯된다.
둘째 사업계획 수립의 기준정립
사업계획 수립이 타성에 젖어 관성적으로 이뤄지는 경향이 있다. 연간사업계획의 내용은 중점 추진업무 인원, 비용, 투자 등으로 구성되는데 이들 항목들을 편성할 때 고려 할 중요한 원칙은 철저히 활동을 중심으로 편성하는 것이다. 한마디로 회사를 창업할 때의 심정과 관점에서 업무계획을 세우고 이에 따라 불가피하게 수반되는 인윈, 비용, 투자 등 자원을 배분하는 식으로 진행돼야 한다. 작년에 했기 때문에 올해 하고 내년에 또 해야 한다는 논리는 성립되지 않는다. 계정과목 별로 전년도 실적을 근거로 가감하며 편성하는 방식은 근절돼야 한다. 이러한 활동기준예산을 실현되기 위해서는 연간사업계획이 중장기 경영계획의 실행계획임을 철저히 인식하고 각 부문·부서별로 구체적이고 실천 가능한 계획을 수립해야 한다. 관례적 비용 집행은 그 필요성을 전면 재검토하여 엄격히 선별. 반영하고 투자는 사전에 필요성과 타당성을 신중하게 검토하여 불필요한 투자와 과잉투자를 방지하여 투자에 대한 경제성이 철저히 검토한다. 인원은 회사 방침 및 경영목표 달성을 위해 필수불가결한 최소한의 범위 내에서 운영하고 경영 성과와 직결되지 않거나 부가가치 창출이 미미한 업무 및 불필요한 업무
는 과감히 제거 한다. 사업계획 수립 과정은 이러한 관점에서 추진하고 있으나 개선 할 점이 많은 것으로 평가된다.
셋째, 사업계획의 운영·관리
수립된 사업계획은 실행과정이 철저히 관리돼야 한다. 사업계획에 반영된 사항이라도 실제 집행에 앞서 사업의 필요성, 집행시점, 비용규모에 대한 타당성을 재검토한 후 경제성을 고려해 집행해야 함에도 불구하고 안일하게 집행하는 경향이 있다. 사업계획에 반영되지 않았다고 경영목표 달성을 위해 반드시 필요한 일임에도 소극적으로 임하는 경향이 있다. 계획은 계획일 뿐으로 계획 만능주의에 빠져서는 안 된다.
예산은 하나의 잣대로 예측에 지나지 않는다. 그 예측은 환경변화에 따라 얼마든지 바뀔 수 있다. 중요한 것은 모든 것을 회사의 경영목표 실현을 위한 수단으로 생각하고 이를 달성하기 위한 직원들의 능동적이고 효율적인 집행에 있다. 비용관리가 엄격해지면 아예 비용 쓰는 것을 꺼리는 경향 마저 보인다. 비용관리는 비용을 적게 쓰는 데 목적이 있는 것이 아니다. 낭비요소를 제거하고 업무효율을 높이는 데 진정한 목적이 있다.
사람이 움직이면 비용이 발생하게 마련인데 비용을 적게 쓴다는 것은 그만큼 일을 안 하고 있다는 반증이 될 수도 있기 때문이다. 비용관리를 철저히 할 수 있도록 성과와의 확실한 사안은 과감한 투자와 적극적인 활동이 필요하다.
내실 있는 사업계획의 집행을 위해 각 부문·부서는 확정된 계획을 바탕으로 팀 구성원 별로 실행계획까지 작성하여 집행에 들어가야 한다. 각 부서는 매월 사업계획대비 집행실적을 자체적으로 점검, 분석하여 경영목표가 달성되도록 철저히 관리해야 한다. 이를 위해 신뢰를 바탕으로 예산운영 및 관리의 권한이 총괄·담당·부서로 위임되어 자율적이고 책임 있는 경영이 이루어질 수 있도록 변화를 추구할 필요가 있다.
넷째, 수립된 사업계획의 활용
수렴된 사업계획은 회사의 방침 및 경영 목표를 달성하기 위한 각 부문부서 및 전체 직원들의 활동계획이다. 따라서 회사의 전체 직원들은 업무계획을 적적히 수렴하고 실천하며 정기적 점검·평가를 통해 경영방침 및 경영목표 달성을 위한 도구로 사업 계획을 활용해야 한다.
저자 이동철
1965년 서울출생, 한국표준협회 전문위원으로 경영 및 원가에 관한 교육, 코스트테이블 작성, 원가벤치마킹 분석·지도업무를 하고 있다.
한양대학교 졸업 후 국내 대기업에서 경영관리와 다양한 분야의 신제품개발 프로젝트를 수행한 바 있다.
2017년 현재 전자책 제작 및 원가벤치마킹 전문회사인 씨엔피솔루션 대표로 주요 저서로는 스마트 원가, 스마트 경영이익분석, 스마트 급여관리, 스마트 원가분석 등이 있다.